Projektleiter müssen ihr Projektteam führen, obwohl Sie in vielen Fällen keine disziplinarischen Instrumente für die Personalführung haben. Deshalb ist es umso wichtiger, dass sie die nichtdisziplinarischen Führungsinstrumente beherrschen, um ihr Projektteam zu entwickeln und die Projektmitarbeiter zu führen. Zur erfolgreichen Leitung von Projekten gehört also nicht nur Projektmanagementkompetenz, sondern auch Führungskompetenz.

Mein neues Buch vermittelt das Führungswissen, dass Projektleiter benötigen, um Ihr Team zu formen und die Projektmitarbeiter zu führen. Es orientiert sich an den Führungsaufgaben, die Projektleiter im Projekt wahrnehmen müssen. Es zeigt, wie Führungsmodelle auf konkrete Projektsituation angewendet werden können und wie Sie mit Hilfe von Führungstechniken Ihre Führungsaufgabe wahrnehmen.

Im ersten Teil des Buches stelle ich die Führungsaufgaben des Projektleiters dar. Es zeigt, welche Führungsaufgaben Projektleiter haben und in welchem Spannungsfeld Sie diese Führungsaufgaben wahrnehmen müssen.

Der zweite Teil des Buches stellt das Projektteam in den Mittelpunkt. Hier zeige ich, wie ein Projektteam entwickelt und erfolgreich über die gesamte Projektlaufzeit geführt wird.

Schwerpunkt des dritten Teils ist die Führung der Projektmitarbeiter als Personen. In diesem Kapitel stelle ich die verschiedenen Führungsstile und Führungsinstrumente dar, die Projektleitern helfen, Einfluss auf die Projektmitarbeiter zu nehmen.

Im letzten Teil steht die Führungspersönlichkeit des Projektleiters im Mittelpunkt. Hier zeige ich, wie Projektleiter sich selbst systematisch als Führungspersönlichkeit entwickeln können.

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Führung im Projekt

Flyer Führung im Projekt

Lenins Ausspruch möchte ich so abwandeln: Vertrauen ist gut, Kontrolle ist notwendig. Sie vertrauen ihren Projetmitarbeitern, dass Sie Ihren Job gut machen. Vertrauen können Sie aber nur, wenn Sie die Sicherheit haben, dass die Projektmitarbeiter dies auch tun. Je schneller Sie diese Sicherheit gewinnen, umso schneller können Sie Vertrauen aufbauen. Kontrolle ist ein Mittel, dass Ihnen die Sicherheit gibt, dass die Arbeiten gut laufen und den Mitarbeitern die Sicherheit gibt auf dem richtigen Weg zu sein.

Es ist paradox, aber wahr: Je mehr sie kontrollieren, umso mehr Vertrauen gewinnen Sie. Richtig angewendet ist Kontrolle ein neutrales Element, um Vertrauen aufzubauen.

Beim Kontrollieren sollten Sie die folgenden Punkte beachten:

• Kontrollieren Sie nur die Aufgaben, die Sie auch delegiert haben.
• Kontrollieren Sie nicht, um einen Fehler zu finden.
• Finden Sie heraus, was richtig ist und was korrigiert werden muss
• Halten Sie die die Balance zwischen Kontrollaufwand und dem Ertrag, den Sie daraus ziehen.
• Der Mitarbeiter nur von ihnen kontrolliert wird, wenn er die Aufgabe alleine erledigt.
• Kontrollieren Sie nicht den Schreibtisch und die Telefongespräche Ihres Mitarbeiters.
• Überfallen Sie Mitarbeiter nicht unangemeldet mit einer Kontrolle. Der Mitarbeiter muss immer die Chance haben sich auf die Kontrolle vorzubereiten.
• Legen Sie Kontrollmaßnahmen und Kontrollzeitpunkte gemeinsam mit dem Mitarbeiter fest.
• Geben Sie dem Mitarbeiter die Chance zur Selbstkontrolle.
• Vermeiden Sie Ablaufkontrollen, wenn diese keine Hilfe für den Mitarbeiter sind.
• Kontrolle und Vertrauen gehören zusammen.
• Kontrollieren Sie nicht übertrieben häufig.
• Kommunizieren sie immer, warum die Kontrolle stattfindet.
• Kontrollieren Sie rechtzeitig, damit Fehler noch ohne großen Aufwand beseitigt werden können.
• Kontrollieren Sie immer offen.
• Kontrollieren Sie immer selbst. Die Kontrolle ist nicht delegierbar.
   

Buchtipps:

Tomas Bohinc Projektmanagement Soft Skills für Projektleiter ca. 200 Seiten, 15 X 21,5 Hardcover mattkaschiert ISBN 3-636-01305-X ca. EUR D 19,90 / sFR 33,90 / Im Buch blättern Zum Buch	Tomas Bohinc Grundlagen Projektmanagement Methoden, Techniken und Tools für Projektleiter 186 Seiten, 15 X 21,5 Hardcover mattkaschiert ISBN 3869361212 EUR 17,90 Im Buch blättern Zum Buch	Tomas Bohinc Karriere machen ohne Chef zu sein - Praxisratgeber für eine erfolgreiche Fachkarriere 192 Seiten, 15 X 21,5 Hardcover mattkaschiert ISBN 3-636-01305-X EUR D 19,90 / sFR 33,90 / ISBN 10: 3897498073 ISBN 13: 978-3897498075 Im Buch blättern Zum Buch	Tomas Bohinc Soft Skills - der Schlüssel zum Erfolg in der Fachkarriere. Die besten Methoden und Tools für Praktiker. Sofort einsetzbar im Projekt und Arbeitsalltag. ca. 250 Seiten Kartoniert Sprache: Deutsch EUR D 19,80 / ISBN: 978-3-8006-3618-1 Zum Buch

• Weder Sie noch die anderen Stakeholder können nicht nicht kommunizieren. Dies besagt das wohl bekannteste Axiom von Paul Wazlawick. Durch die Mitgliedschaft im Projekt sind Sie mit Ihren Stakeholdern immer verbunden. Selbst, wenn Sie sich in das Büro einschließen und keine E-Mail versenden, dann kommunizieren Sie: „Ich möchte nicht gestört werden“ oder mir ist das Projekt egal.
  Fazit: Immer darauf achten, welche Botschaften man übermittelt, selbst, wenn man nichts sagt.

• Die Kommunikationsbeziehung zu den Stakeholdern wird durch die Rolle des Projektleiters bestimmt. Wir kommunizieren auf der Sachebene, aber genauso auch auf der Beziehungsebene. Ein weiteres Axiom von Paul Watzlawick. Ein durchsetzungsstarker und autoritärer Projektleiter kommuniziert anders als ein beziehungsorientierter. Alle Sachinformationen, die Sie vermitteln werden auf dem Hintergrund dieser Beziehung interpretiert; Und sie interpretieren alle Sachinformationen Ihrer Mitarbeiter ebenfalls auf dem Hintergrund ihre Beziehung zu ihnen.
  Fazit: Die Beziehung zum Gesprächspartner bestimmt mit, welche Botschaft vermittelt wird.

• Sie kommunizieren nur einen kleinen Teil von dem, was Sie denken. Der größte Teil ist als Tiefenstruktur wie bei einem Eisberg unter der Wasseroberfläche. Dies ist die Aussage des Eisbergmodells. Denken Sie daran, dass Sie nur dann verstanden werden, wenn es gelingt die nicht sichtbaren Informationen, für die Stakeholder zugänglich zu machen.“Ich bin nicht verstanden worden heißt“ Ich habe, das was ich denke, nicht verständlich gemacht.
  Fazit: In den meisten Fällen sollte man eher mehr als zu wenig sagen.

• Kommunikation wird durch Selektion und Störungen bestimmt. Feedback ist das Mittel, mit dem Sie sicherstellen, dass Ihre Mitarbeiter auch das verstanden haben, was sie sagten.
  Fazit: Das Feedback zur Kommuniaktion ist genauso wichtig wie die Kommunikaation selbst.

• Sie kommunizieren von der ersten bis zur letzten Minute im Projekt. Wann eine Kommunikation beginnt, bestimmen bewusst gesetzte Interpunktionen. Auch dies ist ein Axiom von Paul Watzlawick. Dabei bestimmen formelle und informelle Regeln, wann Sie oder einer Ihrer Mitarbeiter mit einem Kommunikationsstrang beginnen kann.
  Fazit: Anfang und Ende einer Kommunikation werden von den Kommunikationspartner bewusst gesetzt.

• Sie kommunizieren nicht nur mit der Sprache in Schrift und Wort. Neben diesen digitalen Informationen übermitteln Sie über Mimik, Gestik und Körperhaltung eine Vielzahl weiterer Botschaften. Diese analogen Informationen müssen sich mit den digitalen decken. Ein weiteres Axiom von Paul Watzlawick. Alles andere verwirrt ihre Mitarbeiter und führt zu Interpretationen und Spekulationen.
  Fazit: Kommunikation ist ganzheitlich. Der ganze Körper und alle Sinne sind beteiligt.

• Kommunikation ist immer sysmmetrisch oder komplementär, sagt ein weiteres Axiom von Paul Watzlawick. Als Projektleiter kommunizieren Sie immer komplementär mit Ihren Stakeholdern. In der Beziehung zum Auftraggeber in der untergeordneten Rolle in der Beziehung zu den Projektmitarbeitern in einer führenden Rolle . In Ihrer Rolle als Projektleiter sind sie immer derjenige, der den Kommunikationsprozess und die Kommunikationsbeziehung gestaltet.
  Fazit: Wie ich zum Kommunikationspartner stehe bestimmt, wie ich mit ihm kommuniziere.

• Die Wirklichkeit, die Sie sehen, besteht nicht unabhängig von der Kommunikation über sie. Sie wird auch durch die Kommunikation mitbestimmt und sozusagen durch Kommunikation erst konstruiert. Eine offene wertschätzende Kommunikation mit dem Mitarbeiter kann eine offene und wertschätzende Beziehung zu ihm zur Folge haben. Paul Watzlawicks Anleitung zum Unglücklich sein beschreibt dies sehr plastisch.
  Fazit: Nicht nur was wir denken bestimmt was wir sagen, wir können auch das denken was wir sagen.

• Jede Nachricht, die Sie übermitteln, übermittelt gleichzeitig einen Sachinhalt, ein Information über Sie, richtet einen Appell an die Stakeholder und sagt etwas über Ihre Beziehung zum ihnen aus. Das ist die Kernaussage des Kommunikationsmodells von Schulz von Thun. Das umgekehrte gilt auch für alles was die Stakeholder zum Projektleiter sagen. Welche Botschaft Sie heraushören, hängt davon ab, ob Sie mit dem Sachohr, dem Selbstkundgabeohr, dem Appellohr oder dem Beziehungsohr hinhören.
  Fazit: Die Sachinformation ist nur ein Teil der Botschaft.

Dabei ist es doch ganz einfach. Die Prinzipien der Projektplanung müssen nur auf die Tagesplanung übertragen werden. Und schon entsteht ein Tagesplan, der die so knappe Zeit effektiv ausnutzt. Und noch ein Vorteil hat ein solcher Plan. Schon bei der Planung wird klar, ob man alles schafft, was man sich vorgenommen hat.Zeitmanagementspezialisten haben sich mit der Arbeitsplanung beschäftigt. Daraus sind Regeln entstanden, die helfen den Tag effektiv zu planen.

Die wichtigsten dieser Regeln sind:

• Planen Sie nur 60 % Ihrer täglichen Arbeit. Erfahrungsgemäß müssen 40% für unvorhergesehene Ereignissen, Störungen und persönliche Bedürfnisse reserviert werden.

• Führen SieTätigkeitslisten in denen die für die betreffende Planungsperiode anstehenden Tätigkeiten aufgelistet werden. 

• Pflegen Sie Ihre Pläne regelmäßig, systematisch und konsequent.

• Streichen Sie alle Aufgaben die nicht erledigt wurden und übertragen diese auf die nächste Zeitperiode.

• Planen Sie nur Aufgaben, die Sie realistisch auch bewältigen können.

• Planen Sie Ergebnisse und keine Tätigkeiten. Statt “Herrn Meyer anrufen” planen Sie:  “Projektplan mit Herrn Meyer abstimmen”.

• Formulieren Sie Termine so exakt wie möglich.

• Legen Sie Prioritäten fest und halten Sie diese dann auch wirklich ein.

• Legen Sie größere Aufgaben sollten in störungsfreie Zeiten, damit Sie daran ununterbrochen arbeiten können.

• Plane Sie auch Tätigkeiten wie Wetterbildung und das Lesen von Büchern und Zeitschriften ein.

• Planen Sie auch Routinetätigkeiten, wie das Lesen von Mails, Durchsehen von Berichten etc.

• Planen Sie so, dass sich verschiedenartige Tätigkeiten abwechseln.

• Wenn Sie auch scheitern wollen, dann müssen Sie sich nur an die folgenden Regeln halten:

• Ignorieren Sie, was Sie und Ihre Mitarbeiter motiviert.

• Bleiben Sie unsichtbar und zeigen kein eigenständiges Profil

• Fragen Sie Ihren Auftraggeber nicht, was er von Ihnen erwartet, sondern raten Sie was er haben möchte

• Betrachten Sie Ihre Teammitglieder und bauen Sie eine große persönliche Nähe zu ihnen auf.

• Betrachten Sie sich als der erste Diener Ihres Auftraggebers und lesen Sie jeden Wunsch von seinen Augen ab.

• Nehmen Sie jede Änderungsanforderung an und versprechen Sie, dass diese problemlos gelöst wird.

• Geben Sie jeden Druck vom Auftraggeber und wichtigen Stakeholder direkt an das Team weiter.

• Betrachten Sie die Linienorganisation nicht als Naht-Stelle sondern als Schnitt-Stelle.

• Arbeiten Sie ausschließlich für ihren eigenen Erfolg, und nicht für die Ergebnisse des Projektes.

• Arbeiten Sie umso härter, je mehr der persönliche Druck auf Sie steigt.